Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. Обучение, аттестация персонала

Обучение персонала: выгоды и мотивация

10 Май, 2011 524
Арсенал специализированного оборудования и оргтехники постоянно пополняется, срок годности всего, включая профессиональную компетентность, истекает мгновенно.

Еще вчера вы были в курсе последних разработок и трендов, а сегодня — увы! Необходимость своевременного, эффективного обучения персонала очевидна… не всем.

Обоюдная выгода?

Итак, ситуация с обучением персонала на первый взгляд проста и прозрачна, как стеклянный шар: обоюдная заинтересованность сотрудника и компании налицо. Однако далеко не все фирмы регулярно обучают свои кадры. Почему?

Причина первая — компания боится потерять деньги на обучении сотрудников, готовых уволиться при первой возможности. Серьезная подготовка специалиста, итогом которой является получение не только знаний и навыков, но и подтверждающего их сертификата государственного образца, обходится очень дорого. (Скажем, сертификаты специалистов IT-технологий стоят подчас не одну тысячу евро.) Кроме того, она продолжительна. За время учебы человек успевает вырасти профессионально, духовно, растут его потребности, и положенная зарплата уже не кажется ему удовлетворительной. Меняются его личные цели.

Причина вторая — компания считает, что дешевле «переманить» специалистов у других организаций. Все бы хорошо, но «новички», скорее всего, не знают тонкостей работы в вашей организации. А если они на самом деле так прекрасны, как вам кажется, за них придется побороться и, возможно, переплатить. И продолжать переплачивать ежемесячно.

Причина третья — иногда знания, полученные специалистом, оказываются настолько инновационными, что уровень развития бизнес-процессов в компании не позволяет их использовать. А это ведет к демотивации сотрудника. Ведь обучившийся специалист начинает оценивать исключительно способность и готовность компании воспринимать «новый профессионализм», лучшие практики в индустрии.

Такие вот факты с аргументами. И даже если страхи и сомнения преодолены, решение об отправке людей на повышение квалификации принято, кадровику рановато почивать на лаврах. Вполне вероятно, что придется столкнуться с другой проблемой: «А мы не хотим за парты!»

Каждый случай — частный

Глубокое убеждение начальства, что персонал саботирует тренинги и курсы из вредности и лени, не совсем верно. Часто руководство мотивирует сотрудников, простите, чем попало, не разобравшись в их потребностях и истинных устремлениях: премиальными за посещение занятий, лишением премиальных за их непосещение, сулит повышение и грозит увольнением… Эффекта от таких «действий наобум» почти никакого, и это в лучшем случае. К примеру, одна крупная западная компания наглядно продемонстрировала свое отношение к повышению квалификации: в здании были установлены большие мусорные контейнеры, куда поместили манекены в одежде офисных служащих. Надпись на урнах оповещала, что если сотрудники не начнут, наконец, учиться, их ждет та же судьба. Можно себе представить, чем кончилось дело…

Манекены в урнах, безусловно, говорят о креативном подходе менеджмента к решению кадровых проблем. В то же время они показывают неспособность руководства донести до персонала цели компании. Шутки с повышением квалификации совершенно неуместны, и каждый отдельный случай требует особого рассмотрения.

В идеале, специалиста приводит в класс не тоска по студенческим временам и уж точно не угроза штрафов, а стремление к саморазвитию. Прекрасно, если карьерный рост — косвенная мотивация обучения, если повышение — это следствие обретения определенных навыков, а не результат многочасового сидения на семинарах. Практика показывает: лучше всего мотивированы сотрудники компаний, где механизм продвижения по служебной лестнице понятен, и происходит это продвижение главным образом по итогам оценки личной эффективности работника, его опыта и компетентности. Обучение, в свою очередь, проводится «факультативно» в качестве бесплатного бонуса — «просто за то, что вы работаете у нас». При этом компания, формируя свой бюджет, планирует систематическое проведение тренингов. О занятиях персонал широко оповещают (скажем, с помощью объявлений в интернете), и каждый волен выбирать наиболее интересные для себя тренинги или не посещать их вовсе — это никак не скажется на его положении в компании.

Приведем несколько примеров нетривиального (и успешного!) подхода к мотивированию персонала.

Как в школе

Елена Иванина, директор Центра корпоративного обучения департамента управления персоналом ООО «ЛУДИНГ» (специализированное предприятие по продаже алкогольных напитков), рассказывает, как поставлено дело у них. Тут создана многоступенчатая «Школа регионального представителя» для обучения сотрудников региональных представительств. По итогам каждой ступени назначается аттестация, которая проходит в увлекательной форме (и это один из мотивирующих факторов к обучению взрослых людей).

Например, по итогам первой ступени был запущен командный конкурс с участием высокопоставленных сотрудников — от начальника головного офиса федерального округа до главы представительства и регионального представителя. Всего было шесть команд, разделенных по федеральным округам. Конкурс назывался «Прогнозирование путей развития региона с элементами стратегического планирования и анализа». В итоге у компании появились дополнительные направления стратегии и пути достижения поставленных целей. Для сотрудников же это был шаг к командообразованию, люди начали ощущать причастность к построению эффективного и результативного бизнеса. Команду-победительницу наградили поездкой в винодельческий регион.

«Критерии оценки абсолютно понятны сотрудникам, — говорит Елена Иванина. — Мы пользуемся пятибалльной системой, как в обычной школе. И в зависимости от оценки рассчитываем количественную мотивацию: это может быть процент от переменной или окладной части зарплаты, в зависимости от категории персонала. Надбавка выплачивается при сдаче аттестации на «отлично» и «хорошо». «Троечник» (оценка «удовлетворительно») ничего не получает и, более того, в обязательном порядке направляется на пересдачу. Сотрудник знает, что если снова «завалит экзамен», к нему будут применены санкции и он рискует остаться «на второй год». Эти жесткие меры прописаны в корпоративном уставе, где содержатся все правила, действующие внутри компании».

Знания дорогого стоят

Перед Ириной Золотовой стояла сложная задача — обеспечить посещение тренингов по работе с клиентами в свободное от службы время. Тренинги были ориентированы на производственный персонал, который весьма неохотно мирится с мыслью потратить свой досуг на обучение.

«Напряженность была в значительной степени снята тем, что людям разъяснили: все приобретенные знания и навыки существенно повысят их профессиональную стоимость, — делится опытом Ирина. — Для освещения целей и задач тренинговых программ мы использовали корпоративную газету и по окончании первого этапа опубликовали фотографии лучших из лучших. По итогам курса наградили почетными грамотами активных участников разработки стандартов общения с клиентами. Сразу же после проведения первых занятий включилось «сарафанное радио». Многие приходили на курсы повторно, желая закрепить полученные знания».

Учимся «за интерес»

У Ирины Тихоновой своя история: «Некоторое время назад я руководила службой персонала в крупной торговой сети, где для сотрудников были установлены неформальные «правила роста»: любой HR-менеджер начинал свою карьеру с выполнения работ по рекрутингу торгового персонала, далее осваивал позиции линейных руководителей для фирменных магазинов, а затем подбирал специалистов для центрального офиса. При этом наши кадровики имели возможность освоить и другие технологии в управлении персоналом. Каждый стремился определить для себя наиболее интересную «область», где хотел бы развиваться.

Так вот, в составе службы персонала был грамотный, мотивированный сотрудник — молодая «звездочка», которая в короткое время прошла весь путь от азов профессии до успешного ведения самостоятельных проектов. Характер ее работы в реализованных проектах, не связанных с отделом рекрутинга, отличался высоким профессионализмом и инновационностью. Объемы подбора торгового персонала стремительно росли, что было обусловлено масштабным ростом торговой сети (до 20 магазинов в год), и это потребовало внести изменения в структуру службы персонала. Необходимо было срочно привлечь на работу нескольких новичков-рекрутеров, обучить их, а также модернизировать существующие технологии. Помимо этого требовалось формализовать большое число регламентных процедур по поиску и отбору торгового персонала. Никто другой, кроме той самой «звездочки», с подобным списком задач не справился бы.

Конечно, специалист, прошедший «школу рекрутинга» и уже попробовавший себя в реализации самостоятельных проектов другой направленности, воспринял возврат к начальной точке как стагнацию в профессиональном плане. Однако текущая обстановка диктовала свои условия, и я пошла на хитрость. Основной мотивацией для коллеги был профессиональный рост. Мы договорились, что на ближайшие полгода она вернется в рекрутинг, на позицию руководителя группы, выполнит все поставленные задачи, а затем будет решать абсолютно новые, более масштабные — там, где «живет ее ум и сердце». Так все и случилось: успешно выполнив свою миссию, она занялась любимой темой. И даже потеря статуса руководителя группы (и соответствующей заработной платы) ее не смутила».

Квинтэссенцией озабоченности уровнем профессиональной подготовки сотрудников является создание корпоративных университетов. Их учреждают, когда обучение становится доктриной, миссией компании. Это престижно, дорого, модно и, хочется думать, очень эффективно. К сожалению, подобный подход не всем доступен, однако работать над системностью практики повышения квалификации на предприятии необходимо.

Продуманное, хорошо мотивированное, регулярное обучение сотрудников в итоге приносит свои плоды. Знакомая с современными тенденциями развития отрасли, «заточенная» на гибкий подход команда — залог успешного бизнес-плавания. Компетентным служащим начальник может со спокойной душой делегировать часть полномочий, реализуя принцип командной работы. Подготовленные должным образом сотрудники испытывают меньший стресс и получают больше удовольствия от работы, что сопровождается неизбежным повышением производительности труда, созданием благоприятного климата в коллективе и снижением кадровой текучести…


Читайте также