Начальник или босс

Прием на высшем уровне

На Западе несколько иной подход к принятию решений о выборе того или иного кандидата для работы, который компании стремятся использовать и в стране. В первую очередь при поиске сотрудников для иностранной организации рекрутеры сталкиваются с фактором времени. Работодателю зачастую требуется переговорить с вышестоящим руководством в головном офисе, обсудить бюджет, иногда необходимо ожидать в течение нескольких месяцев приезда ключевых фигур и т.д. «Мы стараемся очень тщательно подходить к процессу отбора кандидатов, поэтому с момента первого знакомства до принятия на работу обычно проходит 3-4 недели. Как минимум, соискатель проходит собеседование в отделе персонала, а также мы организовываем встречу (или несколько) с сотрудниками отдела, где ему предстоит работать. В принятии решения о кандидате на руководящую должность участвуют и наши коллеги из различных стран, поэтому финальные интервью могут проходить в Дании, Франции, Германии и т.д.».

Однако длительные процессы согласования тормозят качественное решение задач подбора. Рынок труда настолько накален, что высококлассные специалисты получают одновременно от 3 до 6 отличных предложений о работе. Их задача только сравнивать, исходя из собственных приоритетов. Поэтому при отсутствии гарантий, что выбор работодателя падет именно на него, редкий профессионал готов ждать ответа долго. На фоне ряда хороших альтернатив решающую роль играет человеческий фактор. Например, соискателю очень понравились люди, с которыми он успел проконтактировать, или расположение потенциального руководителя. Возможно, его привлекает перспектива получить уникальный опыт, например, работая с новым редким продуктом или внедряя современные технологий производства и менеджмента.

Ставка на потенциал

Различия можно обнаружить не только в формальной процедуре устройства на работу, но и в требованиях, которым должны соответствовать кандидаты.

Специалисты российского кадрового центра «ЮНИТИ» выделяют тенденцию, согласно которой иностранные работодатели на «входе» в компанию чаще отдают предпочтение соискателям, которые, возможно, имеют меньший опыт или более низкую квалификацию, но отличаются более высоким потенциалом. При этом их личностные характеристики полностью соответствуют психологическому портрету человека, который в идеале должен занять ту или иную должность. Кроме того, они охотнее принимают «вчерашних» студентов. Можно отметить, что в Европе ярмарки вакансий в университетах пользуются большей популярностью, чем в стране - как со стороны соискателей, так и со стороны работодателей. Последние делают ставку на молодых специалистов, помогая им освоить на практике те науки, которые они постигали в вузе.
Поскольку иностранные фирмы уделяют большое внимание обучению персонала, то в России они с большим желанием привлекают региональных специалистов, которые не всегда имеют достаточный опыт и объем навыков, но при этом их запросы по компенсации гораздо ниже. Таким образом, работодатель получает возможность перераспределить бюджет, направив большую его часть на повышение квалификации сотрудников. На примере ряда российских компаний эксперты «ЮНИТИ» наблюдают обратную ситуацию, когда работодатели настаивают на необходимости значительного опыта и конкретного образования. Объясняют они это отсутствием времени, требуемого на обучение вновь пришедшего специалиста.

Зарубежные мотивы

Свои подходы у иностранцев и в вопросах мотивации персонала, в том числе материального стимулирования. Ряд компаний определяют коэффициент, обозначающий степень участия сотрудника в получении прибыли компанией. Таким образом, работник четко может определить, что выполнение одной его обязанности приводит к тем или иным результатам.

Однако кандидаты не привыкли к бонусной системе оплаты, особенно их пугают предложения компаний полностью отказаться от фиксированного оклада. Например, иностранные фирмы, большей частью из стран Южной Европы, буквально следуют выражению «хороший менеджер по продажам - голодный менеджер по продажам». При этом они рассчитывают, что высококлассный специалист, зная свои силы, уверен, что обеспечит себе достаточный процент. Однако на такие условия российские кандидаты идут крайне неохотно. Разница заключается в собственном позиционировании. Иностранные специалисты говорят: «Я - отличный менеджер по продажам! Я спокойно заработаю те деньги, которые мне необходимы!», отечественные: «Я - отличный менеджер по продажам! Мое время стоит денег!» И здесь возникает тот самый разрыв - активным высококвалифицированным специалистам в России требуется фиксированный оклад, иногда более 2000$, и совершенно необходима переменная составляющая, зависящая от объемов продаж и приносимой прибыли компании.
Выходя на отечественный рынок, западные компании задали новый уровень вознаграждения и социальной поддержки сотрудников. Сегодня перегретый кадровый рынок часто удивляет их запросами кандидатов. В последнее время размер компенсации в международных организациях примерно такой, как в крупных российский фирмах. Но надо заметить, что их предложения отличаются внушительным соцпакетом.

Еще два года назад, согласно данным исследования консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, работодатели очень сильно уступали западным в вопросах предоставления дополнительных льгот. На тот момент жизнь персонала страховали 70% иностранных работодателей и только 17% наших; предоставляли дотации на питание 74% западных и 36% компаний. Во время исследования около 30% иностранных работодателей предлагали пенсионные планы, а среди отечественных работодателей - лишь один.

Несмотря на самобытность бизнеса, сегодня возникает тенденция внедрения структур работы, практик, бизнес-процессов, построенных на опыте международных компаний, но адаптированных под наши условия. Действительно, обращаться к наработкам в области управления человеческим капиталом за пределами нашей страны может быть очень полезным. «Обмен» знаниями поможет разработать более эффективную систему мотивации, найти более результативные методы привлечения или оценки персонала, как на момент входа в компанию, так и в процессе работы.