Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Все о работе
  4. Жизнь в коллективе

Если сотрудники Вас игнорируют…

17 Сентябрь, 2009 1742

Независимо от того, в какой сфере вы управляете – сервис, проекты, финансы, маркетинг, у любого менеджера хотя бы раз в жизни возникает ситуация, когда нужно переключить управление сотрудниками на себя. Переключить - значит сделать так, чтобы они перестали слушать указания "того парня" и стали слушать ваши. А тем более, когда вы – менеджер портфеля проектов и на каждом проекте новая команда, которую каждый раз нужно переключать на себя.

Суть переключения так же проста, как, скажем, и смена пользователя компьютера. Вчера на клавиши нажимал один, сегодня другой. Так же и для переключения управления нужно разорвать или ослабить "управляющую нить" от старого менеджера к сотруднику и привязать его к себе. Сложность заключается в том, что "управленческая нить" или "связь" – понятие абстрактное, и потрогать ее нельзя. Но все мы видим результат наличия этой "нити". "Они слушаются во всем его, и полностью игнорируют меня! А ведь я со вчерашнего дня назначен новым начальником отдела, а он мне должен дела передать". Или "А у нас свой начальник есть, если он нам скажет, мы сделаем, а так извините, мы понимаем, что вы тоже начальник другого отдела…". Или еще хуже, когда человек уже не занимает должность (ушел в другое место), а сотрудники все вздыхают "Эх, вот раньше начальник был душка, не то, что этот…".

Задачу переключения или перехвата управления можно сформулировать так: установить управленческий контроль над группой людей, в объеме достаточном для постановки и контроля заданий. Иначе говоря, создать "управленческую нить" с каждым из подопечных.

До того, как мы разберем, что такое "управленческая нить", важно учесть несколько правил при построении своих "нитей":

- Нельзя одновременно строить новую "нить" к сотруднику, не обрывая старую. Это как два программиста, которые одновременно работают на одном компьютере с одной клавиатурой. Если у сотрудника будут два руководителя и оба "хорошие", то он будет дестабилизирован. Он просто не будет знать, кого слушать. Такой подход может быть оправдан, когда дестабилизация является конечной целью, например, в случае рейдерского захвата.

- "Нить" возникает сразу, как только вы попытались ее построить, но нам важная "крепкая нить", а не любая, какая получится. Наличие "крепкой нити" можно выявить по трем критериям: 1) Вы имеет возможность проконтролировать работу. На вопрос, какие результаты, вы получаете ответ, а не отговорки и попытки уйти от разговора или желание не попадаться вам на глаза. 2) Вы имеет возможность ставить задачи. Сотрудник принимает задачи к исполнению и не ищет причин, чтобы отказаться. 3) Вам комфортно общаться с сотрудником. Это самый весомый критерий. Ощущение комфорта возникает, если люди, которые находятся во взаимодействии, расслаблены и заинтересованы друг в друге. Как правило, первый и второй критерии могут достигаться без третьего, но если есть третий, то первый и второй тоже есть.

- Необязательно, чтобы со всеми сотрудниками у вас была именно "крепкая нить". Просто надо знать, что люди на "слабых нитях" могут стать оппозицией при проведении изменений в оргструктуре и их в первую очередь сможет перехватить другой менеджер. "Нить" состоит из нескольких слоев.

Юридический слой – это юридическое обеспечение ваших полномочий как руководителя. Это самая простая в построении часть "нити". Достаточно иметь приказ о назначении, или договор, согласно которому вы имеете право управлять сотрудниками. Плюс само положение в иерархии организации уже обеспечивает юридический слой. Разрушение слоя происходит также просто, путем официального лишения власти приказом, либо иным документом или заявлением, которое имеет должные властные полномочия.

Гигиенический слой – это ваши действия по обеспечению гигиенических условий труда: вовремя выплаченная заработная плата, получение регулярных премий или повышений оклада, приемлемые условия в офисе для работы, общий моральный климат в коллективе. Чтобы построить гигиенический слой, как минимум нужно поддержать существующие гигиенические условия. Но для создания «крепкой нити» текущие условия нужно улучшить. Например, повысить зарплату некоторым сотрудникам, официально разрешить перекуры, если они запрещены, закрыть глаза на опоздания для тех, кто далеко живет, и другие приемы. Разрушение слоя происходит ровно наоборот. Путем ухудшения гигиенических факторов. Например, в моей практике был случай, когда новый менеджер должен был перехватить сотрудников. Помимо юридических шагов – объявления, что он новый начальник, а я скоро увольняюсь, он разрушил гигиенический слой таким образом: объявил, что отдел распускается. Это значит, что люди больше не получат зарплату, не придут в привычное место на работу и вынуждены будут изменить личные планы. Понятное дело, после такого объявления большинство людей было в шоке. А затем он объявил, что создается новый департамент, в который он сейчас будет отбирать лучших из лучших. Вот таким простым приемом гигиенический слой всех моих «нитей» с сотрудниками был разрушен.

Личностный слой – это самый емкий по весу слой, который перевешивает сумму двух предыдущих. Он строится на основе вашего личного отношения к каждому человеку. По сути это то, что вы на самом деле думаете об этом человеке. Не то, как вы себя ведете под воздействием разных причин по отношению к нему, а то, как бы вы себя вели, если бы ни в чем не было ограничений. Например, у вас есть менеджер по маркетингу, который очень невнимательно относится к своим обязанностям. Все время забывает выполнить задания, путает документы. Но в целом человек очень старается делать свою работу. Вас это устраивает, но его забывчивость раздражает. Деловой этикет не позволяет вам проявлять раздражение, вы сдерживаете себя и корректно делаете замечания. Но то, что вы на самом деле считаете его растяпой, является вашим настоящим отношением к нему, т.е. личностным слоем. Как вы смогли догадаться, личностный слой, в отличие от двух предыдущих, тяжело построить. Обычно этому учат на тренингах по развитию «управленческой харизмы», которая является способом развить в себе личность с большой буквы. Именно личностный слой позволяет менеджерам сохранять команду в худшие времена, когда возникает дестабилизация по остальным слоям, например, в кризис. Он же является причиной тому, что в крупных коммерческих и государственных структурах топ-менеджеры приводят за собой команду. Личностный слой строится на эмоциональном восприятии, т.е. не что человек думает, а что он чувствует. И, тем не менее, есть правила, по которым вы сможете его построить:

- Оценивайте человека по его способностям, а не по вашим ожиданиям. У меня был сотрудник, в задачи которого входило принимать заявки от клиентов. На мой взгляд, он был очень упрямый, и мне порой приходилось на него давить, чтобы работу он делал так, как я считал нужным. Конечно, я сначала обсуждал с ним подход к работе, а когда видел, что не помогает, то настаивал. В один момент мне надоело такое положение вещей, потому что приходилось тратить много сил, и я решил его уволить. Мы поговорили, я высказал все, что мне не нравится в его работе и попросил дать объяснения. А он отвечает: "… я порой не знаю, как правильно поступить, а ты на меня давишь. Поэтому мне кажется, что я вообще ничего делать не умею. Но ведь у меня есть опыт подобной работы, поэтому я считаю, что ты просто не умеешь мной руководить и хочешь меня выжить с работы". Я задумался, на самом деле я не хотел его "выживать" с работы, просто нужно было добиться от него правильного выполнения заданий. Здесь я нарушил правило принятия человека по способностям и работал с ним сквозь призму моего понимания «как это правильно надо делать". Но если бы я спросил его, как он сам считает правильно делать, а потом попытался встроить его понимание в свои ожидания, тогда бы не возникло конфликта. Я бы принял его по способностям. Чтобы принять человека по способностям, нужно выяснить, на что он способен на самом деле. Часть информации мы можем получить на собеседовании при приеме на работу, остальную получить в течение 1-2 недель работы с ним. По моим наблюдениям большинство менеджеров знают о способностях своих подчиненных и, тем не менее, по разным причинам, их игнорируют и "насаживают" свое "как надо".

- Удовлетворение ожиданий. Это правило является прикладным применением теории Виктора Врума. У каждого сотрудника есть ожидания от своей работы. В большинстве случаев они нематериальны – похвала, признание заслуг, уважение к специалисту, ценность полученного результата и другие. Если менеджер удовлетворяет эти ожидания, то личностный слой укрепляется. Часто мы боимся, что сотрудники будут обязательно ожидать повышения заработной платы за хорошую работу, и нам не хочется лишний раз их хвалить, чтобы не платить. Но это всего лишь миф. Большинство из нас приучены работодателем к тому, что зарплату поднимают раз в год, и это надо заслужить. Поэтому деньги мы принимаем как данность, которая подчиняется не всегда предсказуемым правилам. Определиться с ожиданиями просто, даже если вы не разбираетесь в людях. Дело в том, что люди совершают поступки, ожидая вознаграждение, напомню, речь идет о нематериальном. Чтобы определить, каковы ожидания человека, попробуйте простой перебор из типичных выгод – профессиональный рост, признание, самоутверждение, карьерный рост. Например, возьмем профессиональный рост: вы даете возможность человеку решать интересные задачи, в которых он учится чему-то новому. Удовлетворяя ожидания сотрудников, вы автоматически становитесь "начальником, которого все любят". Если вы не удовлетворяете ожидания сотрудника, то его желание работать постепенно сходит на "нет". В этом случае личностный слой "нити" разрушается.

Читайте также