Самый персональный директ

Если оценивать рост влияния разных отделов в российских компаниях за последние десять лет, то победу за явным преимуществом должны были бы одержать управления по HR (human resources). Сегодня сильный отдел по персоналу – обязательный атрибут каждой не только крупной, но и средней компании. В конце 90-х загадочная аббревиатура вызывала непонимание даже у многих специалистов, ответственных за подготовку кадров. За это время отделы разрослись и берут на себя все больше новых функций, а потому полномочия сильных HR-директоров уже давно переросли не только задачи обычных кадровиков советского образца, но даже превысили возможности многих коллег по цеху из западных корпораций. Они решают не только сиюминутные задачи по подбору новых сотрудников или обучению персонала, но и влияют на стратегию развития бизнеса в целом.

За все в ответе

Любопытно, что рост влияния HR-отделов в отечественных компаниях произошел в административных рамках, которые были установлены специалистами по штатному расписанию десять лет назад. Иными словами, решение о назначении нового директора по персоналу принимается по тем же правилам.

(«Ко» 1997) Первый менеджер по персоналу должен появиться в компании, когда ее штат достигает 70 – 100 человек. При штате в 200 человек один менеджер уже не справится. Нужна служба, численность которой иностранные компании часто определяют из расчета один специалист на 100 человек. Ближе к 1000 это соотношение уменьшится до 1/140 – 1/160.

(«Ко» 2007) Руководитель направления «Административный менеджмент» кадрового холдинга «Анкор» Александра Скворцова соглашается: «Что касается точной численности персонала в той или иной HR-службе, все зависит от размера компании и вида бизнеса, но в среднем считается, что на каждые 100 – 150 человек персонала необходим один HR-специалист».

Однако содержание работы директоров по персоналу стало в корне другим.

Если раньше они отвечали в основном за подбор новых кадров, а также за делопроизводство, то сегодня круг обязанностей стал куда шире. Принято даже выделять четыре направления в их деятельности. Обычно каждое из них курирует профильный руководитель среднего уровня. Старший менеджер рекрутинговой компании «Antal International Россия», руководитель направления HR/FMCG Елена Бирюкова: «В среднестатистической компании, где трудятся 350 человек, помимо директора по персоналу необходимы специалисты по сегментам «тренинг», «рекрутмент», «компенсации».

«Если кратко резюмировать новые требования к HR-директорам, то «возрастает значение отделов обучения, построения комплексной стратегии роста ключевых сотрудников, развитие гибких и конкурентоспособных систем оплаты труда. Большое внимание уделяется привлечению потенциальных кандидатов и развитию бренда работодателя», – полагает Александра Скворцова.

Особенно высок спрос на HR-услуги по оплате труда и мотивации персонала (Compensation & Benefits, C&B). Функция подразумевает применение бонусных схем при оплате работы топов и менеджеров среднего звена, предоставление социальных пакетов, поддержание программ по стимулированию морального духа работников. Причина проста. Главный вектор развития большинства крупных российских компаний – увеличение бонусной части при минимальном изменении фиксированной части дохода. Таким образом, неизбежная индексация привязывается к успехам конкретного сотрудника. Создать эффективную систему распределения премий, чтобы никого не обидеть, – дорогого стоит.

Вторая по значению задача – развитие и обучение персонала (Training & Development, T&D). Во многих компаниях увлечение этим направлением уже вылилось в создание корпоративных университетов, где готовят будущих руководителей из числа собственных специалистов. Сегодня по стране уже порядка 30 таких организаций.

Прежних обязанностей, правда, тоже никто не отменял. Причем подбор и наем топ-менеджеров обычно относится к прямой компетенции лично HR-директора. Претендентов на должности помельче может посмотреть и кто-нибудь из его подчиненных.

Приходится курировать и кадровое делопроизводство. Здесь мало что изменилось с советских времен. Назначения и увольнения сопровождаются соответствующими приказами, затем оформляются прочие документы. Впрочем, сами директора к тому, чтобы контролировать этот сектор, не слишком стремятся и охотно передают его менеджерам по общим вопросам или другим, отвечающим за административное регулирование. Обычно им идут навстречу. По крайней мере, когда ждут результатов по двум приоритетным направлениям работы.

Наиболее успешные и активные HR-директора пошли дальше и значительно расширили свою и без того широкую компетенцию. Многие уже фактически курируют бухгалтерию. Ситуация, когда именно главный «персональщик» контролирует отдел расчета заработной платы – не редкость. Также HR-директоров часто назначают ответственными за разработку корпоративной культуры, переговоры с работниками и профсоюзами при различных конфликтах. Наиболее удачливые даже добавили к сфере своего влияния участие в организационном развитии. Они участвуют в обсуждении, а иногда и решении вопросов: какая структура должна быть создана в компании, как она будет развиваться, какие департаменты нужно реорганизовать, чтобы повысить общую эффективность.