Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Все о работе
  4. Карьера

Причины успеха преуспевающих предприятий

12 Июнь, 2009 291

В последнее время в поисках убедительных критериев успеха исследователи используют метод индукции: характерные черты рентабельно работающих (или успешных) предприятий суммируются как общие принципы руководства организации. Преимущество такого подхода заключается в том, что он близок к практике, а измеряемые величины определены и проверены на реальных предприятиях. Но до сознания должно дойти, что критерии отбора на звание «успешное предприятие» и исследованные компоненты успеха возникли субъективно из наблюдений в рамках консультационных проектов. Необходимо учитывать, что они действуют только в данный момент. Их изменение влияет на факторы успеха, по крайней мере, на удельный вес последних. Успех в прошлом не дает гарантии успеха в будущем.

Наиболее известная публикация, основанная на индуктивном методе, принадлежит Питерсу и Уотерману. В ней разработана модель «семи с» (7-S): структура (организация), стратегия, система, степень самосознания, специальные знания, стиль, стержневой персонал (имеется в виду его происхождение — из страны, в которой расположено предприятие, или из-за рубежа.) (Питерс, 1982 г.).

Проще говоря, выводится 8 элементарных «эмпирических правил»: Клиент всегда прав. Всяк сверчок знай свой шесток. Лучше один раз увидеть, чем десять раз услышать. Предприниматель должен быть честным. На сотруднике держится все. Говорим то, что думаем и делаем то, что говорим. Бюрократии — бой. Столько руководства, сколько необходимо; как можно меньше контроля.

Или: Мы оказываем услуги — стратегический подход. Мы постоянно обновляемся — оперативный подход.

Последний тезис можно реализовать в короткие промежутки времени (один-три года), благодаря чему отодвигается критический уровень занятости, при котором деятельность предприятия остается рентабельной (Break-even-point), в то время как реализация первого требует, как правило, 5-10 лет. Насколько предприятие, следующее этим принципам, может быть уверено в успехе своей деятельности, видно из следующего примера "успешного" (рентабельного) предприятия:

«В компании IBM руководство строго придерживается принципа трехлетней ротации сотрудников управленческого звена. Управленческие должности почти никогда не занимают люди, для которых «аппаратная работа» является основной профессией, почти всегда — только рядовые сотрудники. Если кто-то в ходе ротации попадает в центральный аппарат, то он знает, что через три года снова вернется на прежнее место. Это — действенная гарантия от возникновения сложных систем. Ведь тот, кто знает, что через 36 месяцев опять вернется на прежнее место обычного сотрудника, в период своего краткого пребывания на управленческой должности не будет создавать мощной бюрократической системы». (Питерс, 1982 г.)

В середине 80-х годов компания IBM провела серьезные структурные преобразования с целью более тесного сближения с клиентами, но в последнее время явно возникла потребность в дальнейшем проведении подобных мероприятий:

«Без сомнения, слон не так подвижен, как газель», — сказал Ханс-Олаф Хенкель, шеф немецкого филиала «IBM Дойчланд ГмбХ». Под слоном Хенкель подразумевает свое собственное предприятие. То, что IBM затеяла в 1992 г., это ни много, ни мало, как превратить неуклюжего слона в легконогую газель. Крупнейший в мире компьютерный концерн, штаб-квартира которого находится в Армонке, в американском штате Нью-Йорк, запланировал радикальные реформы. Они осуществлялись наряду с сокращением затрат и персонала: в1992 г. (как и в 1995 г.) были ликвидированы 20000 рабочих мест. Прежде всего начавшаяся реорганизация должна решить «доморощенную проблему» предприятия, которую Хенкель называет одной из причин того, что компьютерный гигант с его застойными оборотами, уменьшающимися прибылями и значительной сдачей позиций в сегменте рынка заметно зашатался...». («Blick durch die Wirtschaft».)

Проблемы индуктивного подхода становятся очевидными при анализе развития фирм, которые когда-то считались особенно успешными (рентабельными).

«После 48 лет рентабельной работы фирма «Катерпиллар» допустила ошибку, поверив в собственные прогнозы. В 1975 г. на фирме рассуждали следующим образом: «Мировая инфраструктура рушится, поэтому будет нужно больше мостов, дамб, зданий.» На основании этого фирма «Катерпиллар» инвестировала в новые мощности два миллиарда долларов. Логически это правильно. Однако мир заявил: «Пусть инфраструктура разваливается, а у нас нет денег.» Рынок тяжелых строительных машин уменьшился на 30 %...».

Специфическую ситуацию на крупных предприятиях немецкого машиностроения детально изучил МакКинзи (McKinsey) в сотрудничестве с профессором Технического университета Дармштадта X. Шульцем (Шульц, 1991 г.). Это исследование позволяет сделать принципиальный вывод: нет патентованного рецепта успеха предприятия. Скорее можно выделить различные стратегии, которые, каждая на свой лад, могут быть названы рычагом переключения на успех: Комплексность ассортимента сокращается. Концентрация небольшого количества наименований и ориентация на важных заказчиков ведет к простым системам. Благодаря концентрации оперативных программ упрощается вертикальная структура производства. Одновременно интенсифицируются связи с поставщиками. Место размещения производства и логистика ориентируются на потребности рынка. Разработка продукта сориентирована на быстрое претворение в жизнь небольших инновационных предложений при одновременном интенсивном обмене мнениями с заказчиком. Использование компьютерных технологий способствует значительному снижению производственных издержек и времени изготовления изделий, а также повышению качества. Создание производства с простыми децентрализованными структурами и высоким уровнем обучения во всех звеньях. Центральные функции частично передаются группам, занимающимся производством конкретного продукта.

Успеху во многом способствует образ внешнего противника. Тогда внутренние ресурсы расходуются без противоречий. Следовательно, каждый сотрудник должен знать ситуацию у конкурентов, а также собственные задачи и планмероприятий. Мы снова и снова становимся свидетелями того, что рентабельные предприятия при изменении внешней ситуации быстро сдают свои позиции. Это — предостережение всем тем, кто ищет методы работы, гарантирующие успех, и подтверждение для тех, кто всегда чувствовал, что реальность намного сложнее: хотя успех и можно измерить, но его причины как взаимодействие многих нелинейных факторов не поддаются пониманию и не подчиняются простым правилам менеджмента.

Поэтому выводы, полученные на основе подобных исследований, должны использоваться не как руководство к действию, а скорее как строительный материал в поиске ответов на вопрос об успехе предприятий. Тем не менее во многих конкретных случаях можно руководствоваться основополагающими стратегиями, например это относится к ситуации с конкуренцией, но и в этом случае данный опыт относится к прошлому.

Положительным примером является фирма «Файсонс» в Великобритании. Она была создана и стала известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической продукции. Когда доходы стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее. Уважаемая консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования проведены добросовестно, но заключение мне не нравится». В результате основное производство было продано за приличную цену и на полученные средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными производственными мощностями — для изготовления измерительных научных приборов для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментс» занято около 3500 тысяч сотрудников, товарооборот составляет 900 млн. немецких марок. Из этой истории можно сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких автономных производственных структур. И это — основа для внедрения неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика.

Возникающие снова и снова вопросы о перемещении производств и интеграция подобной информации в нашем представлении подтолкнули научный мир к разработке новых организационных подходов.


Источник:  Elitarium.ru

Читайте также
  • Наперегонки с инфляцией: спринт, марафон или спортивная ходьба 2 Декабрь, 2016Хочется верить в лучшее. Наши «тренеры» понемногу переходят от «спортивной ходьбы» к изнурительному «марафону», обещая индексацию и в следующем году. Причем, грядущая индексация, просто пугает своими цифрами.
  • В обход стереотипов: секрет вашего успеха на собеседовании 1 Декабрь, 2016Если вы столкнулись с проблемой в уверенности благоприятного исхода вашего предстоящего собеседования, прочтите это до конца и… получите свою работу!
  • Работа на Новый год30 Ноябрь, 2016

    Начало декабря – отличное время, чтобы задуматься о новогодних и рождественских праздниках, а также о своей занятости на этот период времени. Некоторым специалистам к этому времени не удалось трудоустроится, но это вовсе не значит, что они в безвыходном положении. Для многих соискателей работа на Новый год – это возможность получить хорошую прибыль и заработок. Именно поэтому они оставляют на рождественский период большие надежды.


  • Отредактируйте свое резюме прямо сейчас!28 Ноябрь, 2016Очень часто соискатели сталкиваются с проблемой застоя в поиске трудоустройства. Это может происходить по разным на то причинам и одной из самых разрешимых является некачественно составленное резюме. Как известно, резюме обеспечивает первое знакомство соискателя с работодателем, именно поэтому оно должно быть безупречным и грамотным. Многие HR-менеджеры настоятельно рекомендуют всем соискателям перед рассылкой резюме вычитывать документ, а давно ищущим работу срочно отредактировать его.