Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. Обучение, аттестация персонала

Обучение персонала: выгоды и мотивация

2 Июнь, 2009 386

Обоюдная выгода?

Итак, ситуация с обучением персонала на первый взгляд проста и прозрачна, как стеклянный шар: обоюдная заинтересованность сотрудника и компании налицо. Однако далеко не все фирмы регулярно обучают свои кадры. Почему?

Причина первая — компания боится потерять деньги на обучении сотрудников, готовых уволиться при первой возможности. Серьезная подготовка специалиста, итогом которой является получение не только знаний и навыков, но и подтверждающего их сертификата государственного образца, обходится очень дорого. (Скажем, сертификаты специалистов IT-технологий стоят подчас не одну тысячу евро.) Кроме того, она продолжительна. За время учебы человек успевает вырасти профессионально, духовно, растут его потребности, и положенная зарплата уже не кажется ему удовлетворительной. Меняются его личные цели.

Причина вторая — компания считает, что дешевле «переманить» специалистов у других организаций. Все бы хорошо, но «новички», скорее всего, не знают тонкостей работы в вашей организации. А если они на самом деле так прекрасны, как вам кажется, за них придется побороться и, возможно, переплатить. И продолжать переплачивать ежемесячно.

Причина третья — иногда знания, полученные специалистом, оказываются настолько инновационными, что уровень развития бизнес-процессов в компании не позволяет их использовать. А это ведет к демотивации сотрудника. Ведь обучившийся специалист начинает оценивать исключительно способность и готовность компании воспринимать «новый профессионализм», лучшие практики в индустрии.

Такие вот факты с аргументами. И даже если страхи и сомнения преодолены, решение об отправке людей на повышение квалификации принято, кадровику рановато почивать на лаврах. Вполне вероятно, что придется столкнуться с другой проблемой: «А мы не хотим за парты!»

Каждый случай — частный

Глубокое убеждение начальства, что персонал саботирует тренинги и курсы из вредности и лени, не совсем верно. Часто руководство мотивирует сотрудников, простите, чем попало, не разобравшись в их потребностях и истинных устремлениях: премиальными за посещение занятий, лишением премиальных за их непосещение, сулит повышение и грозит увольнением… Эффекта от таких «действий наобум» почти никакого, и это в лучшем случае. К примеру, одна крупная западная компания наглядно продемонстрировала свое отношение к повышению квалификации: в здании были установлены большие мусорные контейнеры, куда поместили манекены в одежде офисных служащих. Надпись на урнах оповещала, что если сотрудники не начнут, наконец, учиться, их ждет та же судьба. Можно себе представить, чем кончилось дело…

Манекены в урнах, безусловно, говорят о креативном подходе менеджмента к решению кадровых проблем. В то же время они показывают неспособность руководства донести до персонала цели компании. Шутки с повышением квалификации совершенно неуместны, и каждый отдельный случай требует особого рассмотрения.

В идеале, специалиста приводит в класс не тоска по студенческим временам и уж точно не угроза штрафов, а стремление к саморазвитию. Прекрасно, если карьерный рост — косвенная мотивация обучения, если повышение — это следствие обретения определенных навыков, а не результат многочасового сидения на семинарах. Практика показывает: лучше всего мотивированы сотрудники компаний, где механизм продвижения по служебной лестнице понятен, и происходит это продвижение главным образом по итогам оценки личной эффективности работника, его опыта и компетентности. Обучение, в свою очередь, проводится «факультативно» в качестве бесплатного бонуса — «просто за то, что вы работаете у нас». При этом компания, формируя свой бюджет, планирует систематическое проведение тренингов. О занятиях персонал широко оповещают (скажем, с помощью объявлений в интранете), и каждый волен выбирать наиболее интересные для себя тренинги или не посещать их вовсе — это никак не скажется на его положении в компании.

Приведем несколько примеров нетривиального (и успешного!) подхода к мотивированию персонала.

Как в школе

Елена Иванина, директор Центра корпоративного обучения департамента управления персоналом ООО «ЛУДИНГ» (специализированное предприятие по продаже алкогольных напитков), рассказывает, как поставлено дело у них. Тут создана многоступенчатая «Школа регионального представителя» для обучения сотрудников региональных представительств. По итогам каждой ступени назначается аттестация, которая проходит в увлекательной форме (и это один из мотивирующих факторов к обучению взрослых людей).

Например, по итогам первой ступени был запущен командный конкурс с участием высокопоставленных сотрудников — от начальника головного офиса федерального округа до главы представительства и регионального представителя. Всего было шесть команд, разделенных по федеральным округам. Конкурс назывался «Прогнозирование путей развития региона с элементами стратегического планирования и анализа». В итоге у компании появились дополнительные направления стратегии и пути достижения поставленных целей. Для сотрудников же это был шаг к командообразованию, люди начали ощущать причастность к построению эффективного и результативного бизнеса. Команду-победительницу наградили поездкой в винодельческий регион.

«Критерии оценки абсолютно понятны сотрудникам, — говорит Елена Иванина. — Мы пользуемся пятибалльной системой, как в обычной школе. И в зависимости от оценки рассчитываем количественную мотивацию: это может быть процент от переменной или окладной части зарплаты, в зависимости от категории персонала. Надбавка выплачивается при сдаче аттестации на «отлично» и «хорошо». «Троечник» (оценка «удовлетворительно») ничего не получает и, более того, в обязательном порядке направляется на пересдачу. Сотрудник знает, что если снова «завалит экзамен», к нему будут применены санкции и он рискует остаться «на второй год». Эти жесткие меры прописаны в корпоративном уставе, где содержатся все правила, действующие внутри компании».

Знания дорогого стоят

Перед Ириной Золотовой стояла сложная задача — обеспечить посещение тренингов по работе с клиентами в свободное от службы время. Тренинги были ориентированы на производственный персонал, который весьма неохотно мирится с мыслью потратить свой досуг на обучение.

«Напряженность была в значительной степени снята тем, что людям разъяснили: все приобретенные знания и навыки существенно повысят их профессиональную стоимость, — делится опытом Ирина. — Для освещения целей и задач тренинговых программ мы использовали корпоративную газету и по окончании первого этапа опубликовали фотографии лучших из лучших. По итогам курса наградили почетными грамотами активных участников разработки стандартов общения с клиентами. Сразу же после проведения первых занятий включилось «сарафанное радио». Многие приходили на курсы повторно, желая закрепить полученные знания».

Ксения Половинкина
«Kadrovik.ru»

Читайте также