Переговоры. Никаких игр. Просто работа

Этой теме посвящено множество книг. И тем не менее последние исследования вновь демонстрируют печальную картину: менеджеры ведущих мировых компаний, участвовавшие в деловых имитационных играх по переговорам, в 95% (!) случаев показали результаты ниже средних! Иными словами, в 95 случаях из 100 они просто «оставили деньги на столе». Увы, это не исключение из правил, а скорее реальность нашего бизнеса (и жизни в целом).
Руководители, менеджеры, специалисты, все те, от кого зависит успех компаний, — все они регулярно:

• теряют выгодные контракты и перспективных клиентов;
• делают в процессе переговоров слишком много уступок, достигая в итоге очень незначительной части своих целей;
• соглашаются на условия, которые оказываются хуже, чем имевшиеся до переговоров альтернативы;
• проигрывают переговоры из-за собственной некомпетентности, низкой мотивации или просто высокомерия.

Трудно поверить? Увы! Если переговоры действительно одна из ключевых бизнес-компетенций, то почему мы до сих пор так мало уделяем внимания ее развитию?

ЧТО НАМ МЕШАЕТ ПОВЫШАТЬ СОБСТВЕННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В ПЕРЕГОВОРАХ?
Как минимум три причины, о которых мы мало задумываемся в круговерти ежедневных забот:

Отсутствие точной обратной связи

Проблема с обучением переговорам не в отсутствии практики, а в отсутствии точной и своевременной обратной связи. Мы видим вещи не такими, как они есть, а такими, «какие МЫ есть» или, иначе говоря — «глаз сам себя не видит». Мы оцениваем результаты своих переговоров, фокусируясь не на реальности, а на том, что хотим увидеть. С течением времени мы все больше верим в собственную непогрешимость и все чаще обвиняем в возникновении проблем кого угодно, только не себя.

Принятие «неизбежности» потерь

Каких потерь? Тех, к которым мы привыкли — длительные согласования, задержки с подготовкой документов, опоздания, проволочки, перепроверки…. Там, где требуется ставить более амбициозные цели, «поднимать планки», создавать больше возможных альтернатив, нам легче «довериться процессу», опустить руки и переложить ответственность со своих плеч… В результате — реальные и очень ощутимые потери ресурсов, прибыли, перспектив, имиджа компании и т. д.

Самооправдания

И третье препятствие на пути совершенствования переговорных навыков — это нежелание боязнь пробовать что-либо новое в своем поведении. Экспериментирование всегда сопряжено с риском — страх неудачи всегда рядом. Именно этот страх зачастую удерживает людей от попыток что-либо изменить, в том числе и улучшить свои переговорные способности.

Подписать договор — не главное

СМИ часто пишут о крупных сделках и прославляют имена бизнесменов, которые достигли столь впечатляющих результатов. Многие из этих людей начинают писать книги о своих успехах, в которых объявляют своей конечной целью достижение результатов на переговорах. И многие верят. И в большинстве компаний работу участников переговоров и размер их вознаграждения именно так и оценивают — в зависимости от объема заключенной сделки. Собственно переговорщиков можно условно разделить на два типа. Одни уверены, что подписание договора и есть самая важная часть сделки. Другие считают, что подписи сторон лишь начало долгого пути, поэтому их главная задача — сделать все, чтобы сделка оказалась жизнеспособной. Естественно, что представители этих двух типов по-разному ведут себя на переговорах и по-разному смотрят на правомочность использования тех или иных методов. Бессмысленно подвергать сомнению порядочность или профессионализм людей, для которых самое главное — заключить сделку. Просто для них важнее всего побыстрее прийти к финишу. Иногда именно такие люди незаменимы, например, при обсуждении продажи актива, когда право собственности переходит из одних рук в другие, и на этом отношения сторон прекращаются. Но чаще всего договоры заключают для того, чтобы потом вместе работать и создавать стоимость. Стоимость, которая создается только после того, как обе стороны выполнили все договоренности. Результат переговоров — не документ. Участники переговоров, понимающие это, не давят на другую сторону, пытаясь заставить ее согласиться на свои условия. Они думают о том, как будут работать вместе с партнерами после того, как высохнут чернила на договоре. Самые опытные бегуны скажут вам, что если стремиться к финишной прямой, никогда не выиграешь. Побеждает тот, кто видит свою цель чуть дальше — за линией финиша. То же справедливо и для переговорщиков — важно не только быть умелым, здравым и сильным в процессе переговоров, но также важно смотреть вперед в будущее — предвидеть, к чему приведет реализация достигнутых соглашений. Именно здесь находится действительная проблема многих переговоров. Большинство из них проводятся вне планирующих и внедряющих групп. 80% успеха «переговоров за столом» зависит от успешности так называемых внутренних переговоров. Чтобы быть уверенными и гибкими, нам необходимы достаточные полномочия. Если же полномочий нет и мы уже идем на переговоры с чувством обреченности, никакие изощренные техники и психологические приемы не смогут нам помочь. В современных «департаментализированных» организациях очень непросто получить необходимые полномочия, однако еще труднее — «продать» результаты переговоров внедряющей группе. Это действительно особая задача. Причем, не решив ее, нам, по большому счету, будет чрезвычайно сложно строить переговорные процессы в дальнейшем. Потому как наша репутация переговорщика и, главное, доверие к нам могут быть поставлены под сомнение. Что же делать? Хороший вопрос. Особенно если мы задаемся им до начала переговоров. «Раннее вовлечение». Именно оно называется «невидимой частью айсберга переговоров».

Важно начинать работать с представителями внедряющей группы на этапе планирования переговоров. От того, насколько успешно мы пройдем эту подготовительную стадию переговорной работы, в большей степени и будет зависеть успех переговоров в целом. Довольно «муторный» и отнюдь не артистичный процесс в самый раз для кропотливых флегматиков. Однако это именно тот процесс, который действительно позволяет достичь реальных результатов в конечном итоге. Опытные переговорщики говорят: управляйте переговорами как любым бизнес-процессом. К сожалению, чаще всего в компаниях переговоры ведут представители «специальных подразделений» — закупки, отдел развития… Они ведут бесконечные переговоры, заключают сделку за сделкой, добиваются выгодных условий и т. д.
При этом они редко имеют отношение к реализации достигнутых соглашений, и полезность этих соглашений для бизнеса оценивает кто-то другой (в лучшем случае). Совершенно естественно, что когда о результатах совершенной сделки сообщают руководителям других подразделений, привлеченных к ее реализации уже после завершения переговоров, они будут оказывать сопротивление.

То же касается и сделок по аутсорсингу услуг. Как правило, стороны предпочитают молчать до последнего о тех сложностях, с которыми может столкнуться другая сторона при реализации договора. Например, многие компании передают внешним исполнителям работу с персоналом или IT-процессы. Фирмы, предоставляющие подобные услуги, стараются максимально унифицировать их и перепоручать третьим исполнителям. В результате, когда начинается реализация договора, обнаруживается, насколько хаотичны процессы в организации заказчика и что с ходу внедрить все обещанное просто невозможно.

Необходимы предварительные дополнительные услуги, время, еще сотрудники, а тут еще персонал компании заказчика начинает отчаянно сопротивляться нововведениям… Между тем, чтобы пойти на требуемые заказчиком уступки по цене, аутсорсинговые компании часто отказываются от таких важных составляющих своих услуг, как подготовка и обучение сотрудников компании"клиента, налаживание и поддержка новых процессов. Предполагается, что в обмен на уступки по цене покупатель возьмет все эти заботы на себя. И никого не интересует, как отнесутся к нововведениям руководители подразделений компании-заказчика, захотят ли они отказаться от привычной работы ради того, чтобы управлять отношениями с внешним исполнителем. Договор просто подписывают… и начинаются проблемы. Знакомо? Интересно обратить внимание на результаты одного из наиболее длительных исследований в истории изучения переговорных процессов, проведенного исследовательской группой Huthwaite. В нем в течение семи лет анализировалась деятельность большой группы переговорщиков, занятых в постоянном режиме в коммерческих, коллективных или управленческих переговорах стоимостью от 100 тыс. долларов и более. Переговорщики, добившиеся краткосрочных единичных успехов, в данном исследовании игнорировались.

Первое, что было наглядно выявлено в ходе исследования, — это основной критерий успешного переговорщика, а именно — высокий рейтинг в успешном внедрении соглашений. Так же, как вы оцениваете лучшего продавца по количеству звонков, приведших к продажам, так и успешный переговорщик оценивается по количеству соглашений, реализованных на практике. То есть переговоры за столом — лишь верхушка айсберга. Переговоры — это процесс. Это работа, требующая определенной компетенции. И подписание договора лишь начало или этап длительного пути. Ошибка многих талантливых, но неэффективных переговорщиков в том, что они не планируют этот путь стратегически.

www.klerk.ru