Интервью с руководителем отдела персонала ГК 4*"Crimean Riviera" Олегом Сергеевым

- Какие методы подбора персонала Вы используете и почему вы отдаете предпочтение именно им?

- Сегодня можно использовать порядка двух десятков методов подбора персонала.

Это - СМИ, Интернет, Кадровые и рекрутинговые компании, Дни карьеры, биржи труда (комм.организации), специализированные выставки, конкурирующие и партнерские организации, профильные ВУЗы, профильные специализированные журналы и общественные организации, конференции, центры занятости, прямой поиск, знакомые, знакомые знакомых, внутренний кадровый резерв.

Тот или иной метод (или же комплекс методов) эффективен и определяется рядом факторов: когда? где? какого уровня? и за какие деньги? нужен специалист. Пример: нелепо заказывать клинеров для уборки торгового зала в рекрутинговой компании. В своей работе отдел рекрутинга руководствуется правилом: <В нужное время, в нужном месте, за нужные деньги, нужный специалист>

- Какие методы не оправдывают себя?

- Не оправдывают себя методы, не соответствующие вышеуказанному правилу. Всякий метод хорош, когда он направлен на решение конкретной задачи рекрутинга и максимально точно ей отвечает. Всегда важно когда рекрутер понимает исчерпывающе: что он делает? зачем делает? и как делает? Всегда важно, когда рекрутер в своей работе исходит исключительно из интересов предприятия и целей бизнеса.

- Доверяете ли Вы рекомендациям?

- К рекомендациям отношусь осторожно. Здесь важно, чтобы рекомендующий сам соответствовал некому уровню бизнес-компетенции. При этом условно отрицательная характеристика на предыдущем месте работы, равно как и условно-положительная, зачастую в новой компании меняются местами. В принятии решения о приеме на работу рекомендация занимает далеко не первое место.

- Каким должно быть <идеальное резюме>?

- Вопрос - риторический. Сколько компаний, столько <фишек> при определении идеальных кандидатов. Здесь, если угодно, работает метафизический принцип - подобное притягивает подобное. Бывает, что 10-20% <неподобны>. Такие быстро самовысвобождаются.

- Проходят ли Ваши сотрудники испытательный срок? Какова цель испытательного срока?

- Проходят. По-хорошему, видно работника уже через 10-15 дней. Через три месяца видны его весомые результаты. Или не видны. В целом, т.н. испытательный срок позволяет определенно принять решение <свой-чужой>, в смысле интеграции в бизнес с меньшими финансовыми издержками на оплату труда. В этом нет ничего предосудительного, как с т.зр. бизнеса, так с т.зр. этики, законодательства и т. д. Это, своего рода, поправка на риск.

- Практикуете ли Вы какие-либо методы адаптации нового персонала? Существуют ли программы стажировки и повышения квалификации?

- Конечно, практикуем. Существует ряд мероприятий, которые формализованы в <Положении об адаптации>. Вкратце - это алгоритм действий сотрудника СУП совместно с функциональным специалистом. Здесь происходит ознакомление с историей компании, основными корпоративными правилами и стандартами, взаимоотношения по службе и т.д. Процедура регламентирована, прописана и работает хорошо. Как правило, через неделю <фрэш> становится полновесной боевой единицей.

Что касается стажировки, то это относится к стаффу нижнего звена. Во время стажировки стажер овладевает минимальными знаниями и навыками, необходимыми в работе. Во время стажировки за ним наблюдает непосредственный руководитель. Если стажировка успешно пройдена, специалист включается в штат и за время стажировки ему начисляется полновесная заработная плата, если же нет - минимальная, и мы с ним прощаемся. Это бывает крайне редко. Отдел рекрутинга работает хорошо.

- Бывает ли, что Ваши сотрудники подвергаются демотивации - теряют интерес к работе?

- Бывает. Здесь подход такой. Эффективный сотрудник - это мотивированный сотрудник. В основу мотивационных программ положены всем известные концепции Маслоу и Герцберга. Они работают, этого отрицать нельзя. Поэтому все зависит от категории персонала. Среднее звено и выше хотят самореализации. И если не подгружать их сферу принятия решения и компетенции - будет движение людей из компании или отсутствие роста результативности. Как следствие - и другие деньги. Известно, что через год-полтора сотрудник вырабатывается. Можно менять сотрудника - и это тоже для кого-то стратегия, можно двигать дальше, подгружая его самооценку, статус и т.д. В целом считаю ежегодную смену персонала на уровне 10-15% нормой. Здесь важно сбалансировано подходить к ключевым персоналиям и ключевым компетенциям.

- Какие Вы проводите мероприятия, направленные на стабилизацию отношений в коллективе?

- Не очень понимаю вопрос, поскольку нестабильный коллектив в бизнесе - это что?

В драмкружке понимаю, в профсоюзе и т.д. понимаю, а в бизнесе не понимаю.

В бизнесе одна цель - бизнес-результат. А он возможен только при одном условии- когда компания на него заряжена. А уж коль скоро так - значит, времени на нестабильность просто нет и быть не может. Если этого нет - результата не будет. Случаются, забредают <паршивые овцы> в бизнес-структуры. Но от них избавляются быстро. Еще один метафизический принцип - компания, орг. культура, персонал, команда - есть проекция лидера, боса, собственника, оператора бизнеса. Есть <нестабильность> - см. выше.

- Заказываете ли Вы тренинги для своих сотрудников? Если да, каковы результаты?

- К тренингам отношение сбалансированное. Эффективность высока от таких мероприятий, если они решают конкретные задачи в контексте бизнеса и вплетены в систему обучения. СИСТЕМУ!!! Система - это взвешенная программа развития,