Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Все о работе
  4. Это важно знать каждому

Интервью с Начальником отдела подбора персонала Группы Компаний

5 Июнь, 2006 26165


Мы беседуем с Начальником отдела подбора персонала Группы Компаний <ФОКСТРОТ> Чижик Ириной.

- Ирина, скажите, пожалуйста, есть ли сейчас еще категории персонала, которые можно набирать без резюме?

-Да, это технический персонал (грузчики, уборщицы и т.д.) и персонал рабочих специальностей.

- А много ли людей приходят к вам через Интернет, ссылаясь на вакансии, размещенные на вашем сайте или на rabotaplus.com.ua?

- Безусловно, сейчас Интернет - самый массовый и результативный источник в рекрутинге.

- Как в вашей компании осуществляется набор топ-менеджеров, персонала высшего звена?

- В ГК <Фокстрот> единичны случаи открытия вакансий такого уровня: как правило, на топ-позиции в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты (руководители управлений, отделов и т.д.), что является одним из аспектов нашей кадровой политики. Однако в случае открытого конкурсного отбора мы используем все возможные пути поиска, чтобы раскинуть наши <информационные сети> максимально широко: работа с собственной базой данных, с рекрутинговыми агентствами, используем рекомендации (как сотрудников - специалистов в этой области, так и просто знакомых), прямой поиск. Мы, конечно, также публикуем объявления в СМИ и в Интернете, но при работе с вакансиями высокого ранга эти источники менее эффективны.

- А какова технология прямого поиска?

- Здесь важны рекомендации, и соответственно - знать, к кому обратиться за ними. Как правило, топ-менеджеры (как и вообще специалисты одного уровня) знакомы друг с другом (раньше вместе работали, познакомились на тренингах, конференциях, имеют общих знакомых, т.д.). И важно узнать, кто же из потенциальных кандидатов подумывает о смене работы, как правило, такая информация ходит на рынке: некий Иванов слышал, что Петров хочет поменять работу, потому что: (причины могут быть разными). Здесь неоценимую помощь нам оказывают наши сотрудники: рекомендуют известных им специалистов, дают оценки стилям работы в тех или иных компаниях, помогают с версиями для легенд (например, кто порекомендовал обратиться и т.д.). На тренингах по подбору и оценке персонала, которые я вот уже 3 года провожу, тему прямого поиска мы прорабатываем с особой тщательностью.

- А хедхантингом вы занимаетесь?

- Хэд-хантингом, т.е. переманиванием "под заказ" конкретного специалиста, мы не занимаемся.

- Как составляются профессиональный и личностный профили? Какова роль HR-менеджера в этом процессе?

- Требования в профессиональной сфере (необходимые знания, умения, навыки, сроки и характер опыта) руководитель подробно описывает в бланке заявки. На целый ряд должностей, потребность в которых периодически возникает в связи постоянным развитием ГКФ, созданы специальные опросники, которые позволяют определить уровень знаний кандидата и сэкономить время руководителя. А вот помочь ему определить компетенции (личные и деловые качества), необходимые для эффективного выполнения задач должности - наша сфера ответственности. Здесь, безусловно, важно учесть как характеристики успешных сотрудников подразделения, так и общепринятые стандарты: например, трудно представить эффективного логистика без навыков планирования и организации, бухгалтера - без внимания к деталям, а продавца-консультанта - без высокой обучаемости и коммуникабельности.

- Часто ли бывает, что сотрудники рекрутинговых агентств требуют личной встречи с внутренним клиентом, чтобы решить какие-то моменты?

- Не часто. Качественно <снять> заказ, выяснить всю информацию по заявке - задача менеджера по персоналу или внутреннего рекрутера. Но если вакансия сложная, требует более глубокого погружения <в рынок>, то мы готовы организовать встречу с внутренним клиентом. Почему бы не познакомить агентство с руководителем, для которого, собственно говоря, они и ищут персонал?

- И внутренний клиент это нормально воспринимает? Есть случаи, когда руководители считают, что если уж есть HR-менеджер, то встреча с рекрутером - это лишняя трата времени.

- На эту тему есть анекдот:
Встречаются два приятеля. Один говорит: <Карузо, Карузо! И чего им все так восхищаются?!! Слыхал я его пение: гнусавит, шепелявит, половину алфавита не выговаривает!> - Да с чего Вы взяли? - <А мне сосед напел>.
Чтобы такого казуса не получилось именно с профессиональной точки зрения, совместная встреча руководителя, HR-менеджера и внешнего рекрутера может быть полезна. В Киеве мы работаем с агентствами по поиску узкопрофильных специалистов и руководителей высшего звена. В этой ситуации наши внутренние заказчики понимают, что, уделив лишних 15-20 минут своего времени до начала активного поиска и детально прояснив особенности рынка, профессиональные термины, ключевые задачи должности и т.д., они могут сэкономить не одну неделю работы, пока агентство будет искать в неправильном направлении из-за элементарной нехватки или неверной интерпретации информации.
Безусловно, речь здесь не идет о личностных компетенциях кандидата: мы со своими заказчиками работаем вместе не первый год, поэтому отлично можем познакомить РА с требованиями корпоративной культуры конкретной компании ГКФ, прояснить сложившиеся в ней принципы управления и мотивации и просто рассказать, какой кандидат "сработается" с конкретным руководителем и его командой.

- К вам приходят люди с рекомендациями. Как вы относитесь к рекомендациям, насколько вы им доверяете?

- Когда вам кто-то говорит, что человек хороший, нужно взять его на работу - это, конечно, еще не повод принимать решение. Но сбор рекомендаций в Группы Компаний <Фокстрот> является обязательной процедурой при приеме кандидата на работу. Если это специалист, ему достаточно рекомендаций с двух мест последних работы. Для руководителя, как правило, необходимо не менее трех. Другое дело, что мы сначала проводим собственную оценку кандидата. Рекомендации с предыдущих мест работы - это дополнительная информация для принятия окончательного решения руководителем. Тем более, что мы очень четко отслеживаем поступление рекомендаций от тех людей, которые реально работали в тот период в компании и не находились на одной с кандидатом вертикали (например, коллеги), т.е. действительно могут давать оценку. Рекомендации мы собираем в ходе телефонного интервью с рекомендателем, поэтому его отношение к процедуре дачи рекомендаций и свою оценку объективности фиксируем в отдельной графе (<рекомендатель был настроен положительно>, <отношение негативное/формальное> и т.д.).

- Отличаются ли резюме людей, которые приходят к вам из кадровых агентств, от резюме людей, которые обращаются непосредственно к вам? То есть, насколько они различны по грамотности оформления, качеству и достоверности информации?

- Я бы не делала такого разделения. Принципиальных отличий нет. С развитием Интернета и появлением шаблонов кандидаты, как правило, в состоянии самостоятельно грамотно оформить свое резюме.

- Используете ли вы в интервью элементы тестирования, метапрограмм?

- Я бы четко разделяла тестирование - психологическое, профессиональное или какое-либо другое - и проведение интервью. Это два различных метода сбора информации. Во время проведения интервью мы используем и метод интервью по компетенциям, и методику метапрограмм, и кейсовые задания.

- Как готовятся ваши менеджеры к собеседованию? Ведь случается, что HR не готовятся к интервью, и, соответственно, эффективность метода страдает. Но я так понимаю, что у вас ситуация совершенно другая...

- Основой для подготовки плана интервью является все та же заявка. Сначала рекрутер должен продумать открытие интервью, цель которого - снять напряженность кандидата, ведь, согласитесь, любая ситуация оценки всегда стресс. Это можно сделать с помощью целого ряда инструментов. Далее рекрутер готовит перечень вопросов для выявления у кандидата наличия и степени выраженности требуемых компетенций, т.е. чтобы каждый вопрос <бил точно в цель>, был логичен и, что немаловажно, понятен кандидату. Очень важно также проработать вопросы на мотивацию, чтобы человек, к примеру, не только имел развитые навыки принятия решений, но и имел склонность, желание демонстрировать это в своей каждодневной деятельности.
И, конечно, большое значение имеет та информация, которую получает кандидат о компании в ходе интервью.
Это требует отдельной подготовки, ведь <продать> кандидату компанию, сформировать у него желание принять именно наше предложение - тоже целое искусство. Этим и многим другим профессиональным инструментам рекрутмента и оценки персонала я обучаю HR-менеджеров и руководителей в рамках своих открытых или корпоративных тренингов <Оценочное интервью>.

- Получив согласие, человек проходит у вас испытательный срок. Каковы сроки? Все зависит от самой позиции?

- Если это не квалифицированная позиция (грузчик, водитель и т.д.), то достаточно 1-го месяца: операции повторяющиеся, деятельность регламентирована. Для позиции от младшего специалиста до руководителя отдела стандартный испытательный срок три месяца. А когда речь идет о ключевых позициях в компании, например, коммерческий или финансовый директор, то длительность испытательного срока может быть увеличена до полугода, поскольку увидеть результаты управленческих решений нового руководителя ранее не всегда возможно.

- Какие виды адаптационных программ для сотрудников у вас существуют?

- Департаментом управления персоналом разрабатывается методология и общекорпоративные стандарты для всей компаний ГКФ, а уже конкретные процедуры прописываются непосредственно Отделом управления персоналом каждой компании с учетом специфики ее бизнеса (торговая или производственная компания, розничная компания), особенностей управления, корпоративной культуры и прочего. В рамках действующих у нас программах адаптации проводится широкий спектр мероприятий: таких, как вводная презентация, организация рабочего места, назначение куратора, введение в должность, постановка задач на испытательный срок (с четко определенными критериями оценки и сроками), Дни новичка, корпоративные тренинги и т.д.

- И вы внимательно следите за жизнью сотрудника в компании?

- Это задача скорее не моего отдела (отдела по подбору персонала), а менеджера по персоналу конкретной компании ГКФ. Но в интересах компании, безусловно, обеспечить успешное прохождение испытательного срока новым специалистом, потому что цена этого вопроса очень высока для нас. И речь идет не только и не столько о прямых затратах на подбор нового специалиста, его адаптацию, обучение, утерянных возможностях в виде недополученной прибыли и т.д., а скорее об имидже ГКФ на рынке труда. Мы известны внимательным отношением к своему персоналу, созданием благоприятных условий для профессионального и карьерного роста сотрудников, и для поддержания и укрепления этой репутации Департамент управления персоналом ГКФ работает каждый день, с каждым сотрудником.

Беседовала Ольга Клипкова
Источник: Работа Плюс

Читайте также