Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Работодателю
  4. В помощь HR

Развитие подчиненных - ключевая компетенция руководителя

13 Ноябрь, 2008 1044

Наиболее эффективные внутренние подходы - это и корпоративные университеты, и программы по созданию и развитию кадрового резерва, и проекты наставничества, а также коучинг на рабочих местах. Спрос на коучинг вырос по сравнению с предыдущим годом в 2 - 2,5 раза.

SURPRISE!

 

В последние 10-15 лет в области развития человеческого потенциала было открыто немало нового. Чего только стоило поразительное открытие Даниэла Гоулмена, доказавшего, что эмоциональный интеллект (EQ) не менее важен, чем IQ! То, что считалось ненужным и даже неуместным на работе, стало осознаваться как одна из основных компетенций современного лидера, как ключ к пониманию причин успеха одних руководителей и провала других. Но открытие значимости EQ - это не единственный сюрприз. Появились новые методы развития человеческих ресурсов, но были воскрешены и многие, хорошо забытые старые. Если еще 10 лет назад тренинг воспринимался как панацея от всех кадровых «болезней», то сегодня в стандартный набор методов по развитию персонала в передовых западных компаниях (в первую очередь из списка Fortune 1000) прочно вошли коучинг и наставничество. Постепенно они завоевывают и российский рынок. А ведь каких-нибудь 5 лет назад коучинг считался экзотическим, элитным и штучным продуктом, а понятие наставничества ассоциировалось исключительно с советскими реалиями и вызывало иронию. Но и это еще не все. Оказалось, что развитие персонала является задачей не только HR-служб, но и руководителей компаний. Более того, это одна из ключевых компетенций руководителя.

«ФАНТИКИ» ИЛИ ХЛЕБ НАСУЩНЫЙ?

 

Между тем в условиях кадрового голода компетентные специалисты быстро догадались, что добиваться повышения по службе и увеличения зарплаты в родной организации гораздо сложнее, чем найти другое место работы с более выгодными условиями труда. Цинично? Конечно! А где же лояльность, профессиональная этика и т.д.? Удивительно, но все это по-прежнему существует, как существуют и компании, где зарплаты весьма умеренные, хедхантеры обрывают телефоны ключевым менеджерам, но утечки кадров нет. И, напротив, известны организации, в которых платят больше, чем где-либо по отрасли, а сотрудники все равно уходят к конкурентам или, что еще обидней, вообще в никуда.

Что же делает компанию привлекательной для персонала? По исследованиям американских коллег Rewick and Lawler, основными факторами, удерживающими людей в организации, являются: вызов (1-е место), значимость задачи (2-е место), возможность обучаться новому (3-е место), личностное развитие (4-е место) и автономия (5-е место). Уровень оплаты (12-е место), публичное признание (15-е место) и шанс на продвижение по службе (16-е место) попали в 20 основных факторов, но они не делают погоду. Иначе говоря, люди хотят, чтобы ими занимались, и не время от времени, от тренинга к тренингу, а систематически и на разных уровнях. При этом только возможность обучаться новому и личностное развитие частично попадают в сферу деятельности HR, а обеспечение всех перечисленных факторов входит в задачу руководителя предприятия.

Как утверждал Юнг, человеку, достигшему зрелости и многого добившемуся, хочется заниматься развитием других, хочется делиться знаниями и передавать свой профессиональный и жизненный опыт. Другими словами, это естественная - «природная» - мотивация для людей среднего возраста. Почему же в таком случае у нас далеко не все руководители рвутся развивать своих сотрудников? Не все компании принимают эту концепцию. Так, представители одного из ведущих российских предприятий по добыче и производству цветных металлов убеждены в том, что забота о персонале - это «фантики» и у компании и менеджмента на это нет времени. С их точки зрения, организация нуждается в стандартных процедурах, которые будут работать безотказно, и в этом случае развивать ничего не придется.

Между тем такое отношение к проблеме привело другую компанию из того же сектора к серьезному кадровому кризису: заявления об уходе молодых специалистов посыпались пачками на стол руководителю. А если учесть, что специалисты в этой отрасли на вес золота и что компания инвестирует колоссальные средства в подбор кадров, то «фантиками» срочно пришлось заниматься на уровне учредителей. Выясняя причины массового «исхода», сотрудники HR-департамента обнаружили, что одной из основных было отсутствие контакта с непосредственными руководителями.

Почему многие руководители не общаются со своими непосредственными подчиненными? Виноваты в этом прежде всего определенные управленческие стереотипы. «Я начальник, а не нянька в детском саду! Не хотят работать, пусть катятся куда подальше!» - так рассуждают многие руководители. Действительно, предыдущий опыт бизнеса диктует именно такое поведение: «отжимай» людей, не миндальничай и т.д. Развернуться на 180 градусов не так-то просто. Крометого, многим управленцам не хватает знаний, поэтому ими владеет страх - страх ошибиться, не справиться. И хотя некоторые программы МВА включают в себя классы по soft skills, этого недостаточно для успешного управления людьми на современном уровне.

Помощь ПРИДЕТ

 

Задачи, которые организации ставят сегодня перед руководителями по воздействию на подчиненных, очень непросто решить без поддержки профессионалов. На помощь могут прийти как внутренние, так и внешние специалисты по развитию персонала.

Какие навыки подразумевает компетенция «развитие сотрудников»? Прежде всего это - делегирование, конструктивная обратная связь, навыки активного слушания, проявление эмпатии, умение использовать нематериальную мотивацию, коучинг и наставничество, планирование карьеры подчиненных. Именно эти навыки очень часто и являются предметом коучинг-сессий для руководителей.

Почему важно уметь делегировать определенные функции? Отсутствие вызова, слишком комфортная среда развращают сотрудников, отнимают у них шанс на развитие. По данным последних западных исследований, около 90% сотрудников признавались в том, что самые интересные и сложные задания, которые повлияли на их дальнейший профессиональный рост и карьеру, были буквально «навязаны» им руководителями. Конечно, «навязывать» - это не лучший способ делегировать полномочия. Убедить, «заразить», поддержать уверенность в том, что сотрудник справится, - вот самые эффективные способы делегирования полномочий. Но даже навязывание заданий лучше, чем создание для сотрудников максимально благоприятной «среды обитания», в которой новые навыки не приобретаются, а уже существующие атрофируются за ненадобностью. Российские управленцы за редким исключением не умеют предоставлять конструктивную обратную связь. В большинстве случаев обратная связь превращается в жесткий «разбор полетов». Неудивительно, что подчиненные не стремятся узнать, что о них думают их непосредственные руководители. Мастер-класс по отработке навыка по предоставлению и получению обратной связи для управленческого звена - один из самых востребованных сегодня на российском рынке.

ЗАДАВАЙТЕ БОЛЬШЕ ВОПРОСОВ

 

В свете компетенции «развитие сотрудников» эмоциональный интеллект - это прежде всего осознание себя и других, а также своего воздействия на окружающих. Существуют руководители, которые на тренинге по эмоциональной компетентности искренне удивляются предложению сделать упражнение на тему: «Как я позитивно и негативно влияю на других». Им кажется, что они не могут негативно влиять на людей. Проявление руководителем эмпатии обязательно. Иначе потери человеческих ресурсов неизбежны. Простой пример. Молодой руководитель жаловался на то, что один из его самых ценных специалистов мешает ему реализовывать миссию компании в регионе. В процессе коуч-сессии выяснилось, что специалист по возрасту годится управленцу в отцы. И когда консультант с руководителем гипотетически представили себе жизненный и профессиональный путь этого сотрудника, то отношение управленца к ситуации резко изменилось. Он перестал злиться и стал думать о том, как вовлечь специалиста в процесс.

Понимание того, что все люди разные, что у всех от природы очень разные способности, разный накопленный опыт, дает нам необыкновенную силу. И здесь нельзя недооценивать навыки активного слушания. Руководители, как правило, не любят «терять» время и потому предпочитают предлагать готовые решения. Это неверно. В офисе одного управленца висел плакат с изображением знака вопроса - как напоминание о том, что нужно больше спрашивать и слушать, а не давать советы и распоряжения, которые, скорее всего, окажутся банальными и поверхностными. Такой плакат неплохо иметь перед глазами каждому управленцу. И эмпатия, и навыки активного слушания дают руководителю реальную возможность понять своего подчиненного и, значит, найти к нему подход. Это и есть умение мотивировать сотрудников за счет понимания их потенциала, их амбиций, их жизненных ценностей.

Очень важен коучинг как способ развития людей. Существуют компании, которые не только вписали коучинг в лидерские компетенции по развитию сотрудников, но и обучили руководителей этому подходу. Например, компания Вымпелком обучает топ и средний менеджмент коучинговым подходам с целью применения этой методики в управлении и развитии персонала. Но бывает и так, что коучинг заявлен в лидерских компетенциях компании, но этим заявлением дело и ограничивается.
И, наконец, несколько слов о карьерном развитии сотрудников. Программа по развитию карьеры подчиненного должна включать в себя ежегодное собеседование по оценке его работы, сессии по согласованию индивидуального плана развития, предоставление обратной связи по завершению проектов, а также стратегические встречи по планированию продвижения в компании.

РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ

 

Одна из причин, по которой менеджеры сопротивляются развитию сотрудников - это, конечно, нехватка времени. Нельзя не считать эту причину реальной и уважительной. Но все же при правильной организации деятельности ее можно устранить. Западные коллеги подсчитали, что среднему руководителю, который имеет в прямом подчинении не менее 7 сотрудников, нужно уделить каждому лишь 3% от своего годового нормированного рабочего времени, что составляет около 7 полных рабочих дней от 220 рабочих дней в году. Этого времени достаточно, чтобы осуществить все вышеперечисленные виды взаимодействий с подчиненными. В заключение хочется заметить, что нас ждет еще много приятных сюрпризов в области развития человеческого потенциала. Мы глубоко убеждены, что нашим руководителям по силам справиться с этой задачей: они могут, когда хотят.

Читайте также