Аккаунт не активирован. Проверьте почту . 
  1. Работа в Украине
  2. Публикации о работе
  3. Все о работе
  4. Жизнь в коллективе

Как обуздать строптивого зама?

15 Февраль, 2008 1001

Андрей пришел в компанию около двух лет назад. В свои 26 лет он был уже достаточно квалифицированным менеджером: быстро включился в работу, предлагал нестандартные решения, умело презентовал новые проекты. Заметив ценного сотрудника, руководитель компании стал его продвигать и несколько месяцев назад назначил своим заместителем. И тут начались неприятности. Андрей игнорировал указания начальника, брал трудновыполнимые обязательства перед партнерами, заключал весьма рискованные контракты. Руководитель пытался говорить с Андреем, объяснял, что ценит его рвение, но не может ради удовлетворения его амбиций жертвовать стабильностью компании. Беседа не возымела должного действия, и после того как начальник отказался поставить подпись под очередным контрактом, последовали взаимные упреки и обвинения. С одной стороны, руководителю жаль терять Андрея – он действительно нестандартно мыслящий менеджер, способный принести компании прибыль. С другой – иногда ситуацию удавалось выправить в последний момент, что вынуждало все службы компании работать в авральном режиме.

Нужен «перезапуск»

Александр ЕФРЕМОВ, генеральный директор компании «Тренинг и Коучинг Интернешнл»:

В этой ситуации следует обратить внимание на три аспекта. Первый состоит в неравномерном распределении полномочий и ответственности. Заместитель получил широкие возможности, ответственность же осталась на руководителе. В случае успеха все лавры достанутся Андрею, который убедил осторожного шефа, настоял, рискнул, проявил нестандартный подход. Отрицательные последствия неудачи: финансовые потери, недоверие акционеров, имидж слабого руководителя - падут на начальника. Второй аспект касается личных качеств и интересов Андрея. Судя по тому, как безоглядно он ввязывается в рискованные проекты, главным для него являются собственные управленческие амбиции, а корпоративные ценности остаются на заднем плане. Третий аспект - просматривается явная зависимость начальника от своего зама. Отдельные деловые качества сотрудника становятся в глазах начальника настолько важными, что он готов мириться с его порой деструктивными действиями. Так создается ореол незаменимости. Эта ситуация особенно опасна тем, что «выдающийся» сотрудник становится неформальным лидером, получает поддержку коллег, а первое лицо в глазах коллектива может прослыть «монстром», который тормозит развитие компании.

На мой взгляд, эта ситуация стала возможна по двум причинам. Во-первых, при назначении начальник полагался в основном на профессиональные навыки Андрея и не обратил внимания на его личные качества (наверняка, амбициозность кандидата была видна сразу). Однако то, что позволительно рядовому менеджеру, неприемлемо для руководителя. Во-вторых, не были простроены должным образом взаимоотношения руководителя и его нового зама: четко не обговорены полномочия, показатели эффективности, формы и методы контроля. Все это создало отрицательный синергетический эффект, который поставил руководителя перед выбором: обуздать активность нового зама или расстаться с ним.

При выборе дальнейших действий руководителю нужно опираться на цели, стоящие перед организацией, и собственное видение будущего компании. Имеет смысл встретиться с Андреем и договориться о «перезапуске» взаимодействия. Например, поручить ему отдельный проект или направление, за которое он будет полностью отвечать. Тогда в случае неудачи последствия не станут для компании катастрофическими.

Ограничить риски

Татьяна КУЗНЕЦОВА,

Управляющий партнер компании BOYDEN: 

Ситуации, когда молодой руководитель избалован повышенным вниманием и верит в собственную непогрешимость, случаются довольно часто. Несколько лет назад старейший британский банк обанкротился из-за того, что молодой трейдер проиграл на бирже такую сумму, которая оказалась для банка критичной. Оказывается, для трейдера не был установлен определенный безопасный лимит, за рамки которого он не мог бы выйти. Задача заключается в грамотном ограничении полномочий таких перспективных, но неопытных сотрудников. Например, они могут подписывать лишь те финансовые документы, сумма которых не превышает определенного порога. А если сотрудник считает, что большие затраты оправданны, то пусть убедит в этом вышестоящих руководителей или Совет директоров.

Молодой управленец возомнил себя руководителем компании, а последний в свою очередь, поверил в гениальность своего зама и наделил Андрея неограниченными полномочиями: вести переговоры, заключать сделки. Очевидно, компания хочет заработать, но менеджмент не определился, какую цену готов за это заплатить. Возможно, компания никогда не сталкивалась с необходимостью распределения полномочий с использованием формальных инструментов. Теперь появление в организации топ-менеджера, способного принимать решения, диктует небольшой фирме необходимость стать корпорацией, с управляемой структурой и разделенными уровнями ответственности.

Поскольку конфликт затрагивает зону личных отношений, можно предложить два решения. Первое достаточно жесткое: расстаться с заместителем. Ситуация зашла слишком далеко, и Андрей в силу своих амбиций уже не готов «откатиться» назад. Он захватывает власть, и угроза, исходящая от него, перекрывает позитивную отдачу от его деятельности. Компания не должна зависеть от решений одного человека, причем, не собственника, а не очень опытного наемного менеджера. Увольнение станет хорошим уроком для излишне самоуверенного управленца. Второй путь: забрать ряд полномочий обратно, т.е. фактически понизить его. Можно оставить его замом, но при этом определить круг вопросов, которые надо согласовывать.

Направить энергию в мирное русло

Лиза ГОЛОВИНА, тренер-консультант, директор ООО «Ботаник»: 

Скорее всего, топ-менеджер и до того принимал решения, выходящие за рамки его полномочий, но руководитель закрывал на это глаза. Ведь не вдруг же его, как говорится, «понесло». В этом случае нужно было немедленно разъяснять молодому таланту его действия и их последствия. Андрея же, проявившего хорошие задатки, вероятно, просто «перехвалили». Это частая ошибка, встречающаяся не только у руководителей, - идеализировать новых сотрудников, проявляющих недюжинные способности в какой-то области. Но важно помнить, что именно ценные кадры, люди с высоким потенциалом, должны получать адекватную обратную связь для того, чтобы наилучшим образом выстраивать свое поведение в компании.

Кроме того, назначение на менеджерскую позицию вовсе не значит, что человек профессионально и морально до нее дозрел. Ведь в условиях динамично развивающегося бизнеса не всегда есть возможность дождаться, когда человек наберется опыта. Поэтому, даже после назначения, Андрея надо продолжать растить и воспитывать. На начальной стадии следовало бы назначить ему наставника или выделять дополнительное время для «разбора полетов». Инициативность и амбициозность – это сильные стороны зама, и «душить» их не надо. Идеальных людей не бывает, а у Андрея есть «драйв», инициативность, азарт, и руководителю нужно потрудиться, чтобы направить всю эту энергию в мирное русло.

Конечно, руководителю и его заму нужно побеседовать. Ведь с разных сторон ситуация выглядит по-разному. В начале директору следует отметить положительные стороны характера и рабочие достижения своего заместителя. После этого спросить, как он оценивает свою работу. На подобной встрече руководителю лучше говорить лишь 20-30% времени, а все остальное время слушать Андрея. А вдруг в свежих идеях зама действительно есть рациональное зерно? Не всегда прав тот, кто старше. Потом можно высказать свои замечания. Основная задача такой встречи - внести ясность во взаимоотношения и договориться о конкретных задачах на следующие три-шесть месяцев. То есть дать топ-менеджеру второй шанс.

Спешить с увольнением я бы не рекомендовала. Ведь пока непонятно, приносит ли деятельность Андрея больше вреда, чем пользы. К тому же заместитель, может, этот урок и усвоит, а вот руководитель, который выпустил из-под контроля ситуацию, ничему не научится.

Выводы должны сделать оба управленца

Личный опыт

Сергей МАКСЮТА, генеральный директор «Камис Приправы»:

К моменту моего прихода в «Камис Приправы» компания работала на рынке около 5-ти лет. Прежний руководитель перешел на новую работу, и на освободившееся место имел все основания претендовать директор по продажам, второе лицо компании. Хотя у Василия (так звали топ-менеджера) были хорошие шансы, владельцы приняли решение взять человека со стороны. Когда я начал работать, то столкнулся с психологическим отторжением со стороны этого управленца, которое демонстрировалось очень явно: Василий обращался ко мне на «Вы», разговаривал подчеркнуто формально, хотя я предлагал иной стиль общения, и т.д. Я начал выстраивать взаимоотношения с ним. На первом этапе подтвердил свою компетенцию: в процессе анализа текущей деятельности компании возникло много вопросов, и мы вместе стали формировать новую структуру работы отдела. Это вылилось в полугодовую сессию. Честь и хвала Василию: он сразу оценил возможность получения новых знаний, быстро вбирал и перерабатывал информацию и начал генерировать собственные решения.

Затем наступил второй этап: я наделил Василия всей полнотой ответственности и свободой принятия решений в его департаменте. Мы договорились, что за собой я оставляю только два права: вето и приказа.

За более чем четырехлетнюю работу с Василием правом вето я воспользовался всего один раз (это касалось сомнительного для меня назначения сотрудника на вышестоящую должность), причем предварительно мы обменялись мнениями. И один раз я использовал право прямого приказа, который, кстати, Василий нарушил. Цена этой ошибки была небольшой, но, тем не менее, сам этот факт характеризует отношения в нашей «связке»: несмотря на право начальника приказывать, выбор решения всегда остается за подчиненным, но, соответственно, он должен нести за него ответственность. Подводя итог, скажу, что я изначально был настроен на партнерство. Я увидел в Василии те плюсы, которых не было у меня, а он смог получить от меня тот опыт, которого не хватало ему. Мы и теперь работаем вместе, каждый занимается своим делом, и все довольны.

Читайте также
  • Реформа оплаты труда 2017 7 Декабрь, 2016На днях на заседании Верховной рады был принят законопроект №5130 об оплате труда. Как известно, Верховная Рада давно обещала значительные изменения для украинцев в вопросах оплаты труда, внесение единого социального налога, пенсионного обеспечения, социальной политики и прочего. Первым значительным решением стало повышение уровня минимальной заработной платы до 3200 гривен, которое вступит в силу автоматически с 01.01.2017. Принятая 6 декабря реформа оплаты труда также вступает в действие с 1 января нового года, а также внесет конкретные изменения в Кодекс законов о труде.
  • «Мусорщик», «киллер» и другие «особенности» интернет поиска работы. 7 Декабрь, 2016Помня, о неплохих заработках в студенческие годы, которые давала нам: студентам –биологам, подработка (да простит меня Небо) на дежурствах в провинциальном морге и на покраске высоченных труб местной мануфактуры, я начал иступлено бомбить интернет запросами типа «ищу грязную работу» или «возьмусь за высокооплачиваемую рискованную работу».
  • Тот самый фриланс: романтика и ужасы свободного полета 6 Декабрь, 2016Возможности современного мира, все чаще позволяют человеку делать вещи, еще в недалеком прошлом неприемлемые. Как, например, работать фрилансером.
  • Причины смены рабочего место специалистами IT 5 Декабрь, 2016Результаты последних опросов IT-специалистов показали, что, в основном, работники довольны своей работой и родом занятий. Тем не менее, многие специалисты IT-сферы серьезно задумываются о смене рабочего места в 2017 году.
  • Открыть свое дело: направления, способствующие этому 5 Декабрь, 2016Многие специалисты – аналитики, исследовавшие не один десяток успешных бизнес-стартов, уверяют, что сегодня, в Украине самое благоприятное время для начала собственного дела.